Beispiel: Prozessverbesserung nach CMMI (Staged)

CMMI stellt keine schlüsselfertige Prozessdefinition dar, sondern ist als Assessment-Bewertungsmodell zu verstehen. Da jede Organisation naturgemäß anders ist und unterschiedliche Abläufe und Zwischenergebnisse benötigt, kann es dafür keinen detaillierten Standardprozess geben. Der nachfolgende Ablauf stellt den typischen Ablauf einer CMMI-Prozessberatung vor.

Das Team

Im Beraterteam müssen drei Rollen besetzt sein:

• Executive Consultant (EC)
  EC ist zuständig für sukzessive Abstimmung des Budgets, der Planung und des Projektfortschritts mit dem Topmanagement. Der EC ist ein Senior Management Berater mit einer umfangreichen Berufserfahrung in Top-Managementpositionen.
• Senior Process Consultant (SPC)
  SPC ist zuständig für operative Durchführung der Verbesserungsmaßnahmen, wie Organisation und Moderation der Workshops, Pflege eines Projektplans, Entwurf von Verfahrensanweisungen, Erarbeitung methodischer Konzepte, Coaching des Managements und der Prozessexperten. Der SPC ist ein Senior Management Berater mit einer umfangreichen Berufserfahrung in Managementpositionen und einem umfangreichen, praktischen Know-How in allen CMMI-Prozessbereichen.
• Process Engineer (PE)
  PE ist zuständig für Konzeption der neuen Infrastruktur, Aufsetzen neuer Tools, Toolintegration, Vorlagenentwurf für die Verfahrensanweisungen und andere Dokumente, Pflege der Dokumentablage usw.

Drei Rollen bedeuten natürlich nicht, dass immer drei Berater erforderlich sind. Je nach Intensität der Maßnahme und Erfahrung können die Rollen von zwei oder – in seltenen Fällen von einem Berater besetzt sein.

Der Ablauf

Eine typische CMMI-Prozessverbesserung durchläuft folgende Phasen:

1. Vorgespräch: Scope-Abstimmung für die potentielle Prozessverbesserungsmaßnahme
2. GAP-Analyse: Erfassung der zu schließenden Lücken (Ist-Analyse)
3. Planungsrunde: Vorstellung der Ergebnisse und Planungsrunde
4. Projekt Setup: Aufstellung von Process Action Teams, Kickoff des Prozessteams
5. Big Picture: Durchführung eines Gesamt-Prozessworkshops und Erstellung einer groben Prozesslandschaft
6. Konzept-Rollout: Vorstellung der Gesamtplanung (Bereichts-/Abteilungsevent)
7. Prozessentwicklung: Erarbeitung von Prozessdetails
8. Pilotierung: Erprobung der neuen Verfahrensanweisungen
9. Rollout und Coaching: Freigabe des Prozesskonzepts und Festigung der Ergebnisse
10. Assessment: internes oder durch einen externen Appraiser per SCAMPI, je nach Anforderung

Die Phasen im Einzelnen:

1. Vorgespräch

Es muss geklärt werden, in welchem Umfang die Prozessverbesserungsmaßnahme durchgeführt wird. Dazu gehört insbesondere eine organisatorische Festlegung, in welchem Bereich die neuen Prozesse gültig sein sollen, z.B. Abteilung, Bereich, bestimmte Projekte, deutschland-/europa-/weltweit etc. Auch der erforderliche Zuschnitt des CMMI-Modells muss ausgewählt werden (z.B. CMMI for Development). Diese Aufgabe wird vom Executive Consultant (EC) betreut.

2. GAP-Analyse

Im ersten Schritt des Projekts wird das CMMI-Modell dazu verwendet, offene Punkte zu erörtern und Aufgaben für die Arbeitspakete festzuhalten. Diese Aufgabe übernimmt der Senior Process Consultant (SPC), unterstützt durch den Process Engineer (PE).

3. Planungsrunde

Die Ergebnisse der GAP-Analyse werden dem Auftraggeber (i.d.R. Management-Team) vorgestellt. Anschließend wird eine Planung erstellt und budgetiert. Diese Aufgabe wird seitens des Beratungsteams vom Executive Consultant (EC) betreut.

4. Projekt-Setup

In Zusammenarbeit mit dem Management-Team werden die Experten ausgewählt, die das erforderliche Wissen für die jeweiligen Prozessbereiche besitzen und ausreichende Führungsqualitäten besitzen (Akzeptanz, Meinungsführung). Die Experten, angeführt von einem kundenseitigen Projektleiter, bilden das Project Action Team (PAT). Diese Aufgabe übernimmt der Senior Process Consultant.

5. Big Picture

Es werden erste Process-Workshops durchgeführt, die einen durchgängigen Produkt- bzw. Projekt-Lebenszyklus abdecken. Am Ende dieser Phase liegt eine grobe, graphische und textuelle Prozessübersicht und eine Beschreibung der Schlüsselrollen vor. Diese Aufgabe übernimmt der Senior Process Consultant (SPC), unterstützt durch den Process Engineer (PE).

6. Konzept-Rollout

Dieser wichtige Meilenstein dient dazu, den Entwurf der Prozesslandschaft allen Schlüsselpersonen (Management-Team, mittleres Management, Qualitätssicherung, Experten) vorzustellen und es mit ihnen als Arbeitsannahme verbindlich abzustimmen. Diese Aufgabe übernehmen Executive Consultant (EC) und Senior Process Consultant (SPC).

7. Prozessentwicklung

Nun wird der Prozessmodell im Detail ausgearbeitet. Dies geschieht mithilfe von Workshops, Reviews, Diskussionsrunden und kleineren Testläufen. Die erste Version der Prozessbeschreibungsdokumente wird in der Regel von Beratern erstellt und in Zusammenarbeit mit den dem Process Action Team weiterentwickelt. Es ist aber auch denkbar, dass die ersten Versionen direkt von Prozessexperten erstellt werden. Auswahl, Integration und Einführung für den neuen Prozessentwurf erforderlichen Tools (Anforderungsmanagement-Tools, Fehlerverwaltung, CASE-Tools, Projektplanungstools, etc.) findet in dieser Phase statt. Diese Aufgabe wird von Senior Process Consultant (SPC) und Process Engineer (PE) betreut.

8. Pilotierung

Die Pilotierung kann für alle Prozessbereiche simultan oder für einzelne Prozessbereiche durchgeführt werden. In dieser Phase geht es darum, die bisher erarbeiteten Arbeitsabläufe „live“ auf ihre Akzeptanz und Tauglichkeit zu prüfen. Dieser Schritt ist besonders kritisch, da nun für alle in die Pilotprojekte involvierten Mitarbeiter der betroffenen Organisationsbereiche aus der „Trockenübung“ ein „Ernstfall“ wird. Diese Aufgabe wird von Senior Process Consultant (SPC) und Process Engineer (PE) betreut.

9. Rollout und Coaching

Nach der erfolgreichen Pilotierung und aller daraus resultierenden Korrekturmaßnahmen wird der neue Prozess an die zuständige Organisationseinheit (in der Regel Qualitätssicherung) übergeben und „scharfgeschaltet“. Alle Mitarbeiter erhalten eine Prozess-Schulung und werden anschließend vom Process Action Team und den Beraterern unterstützt. Diese Aufgabe wird von Senior Process Consultant (SPC) und Process Engineer (PE) betreut.

10. Assessment

Die Erfolgsbewertung der bisherigen Arbeit findet in Form einer internen oder (besser) externen Bewertung statt. Der Executive Consultant (EC) kann hierbei helfen, einen externen Lead Appraiser zu empfehlen, der eine grundlegende Bewertung der Prozessqualität vornimmt.

Rahmenbedingungen

Damit ein Prozessverbesserungsprojekt gelingen kann, müssen einige Regeln beachtet werden, unter anderem:

• Das mittlere Management muss frühzeitig aktiv eingebunden werden.
• Der Betriebsrat muss ebenfalls früh eingebunden sein.
• Ziele und Fortschritt des Projekts müssen sowohl ans Management als auch an die gesamte Organisation systematisch kommuniziert werden.
• Prozessverbesserung ist ein komplexes Unterfangen. Alle Beteiligten müssen sich im Klaren sein, dass es dabei auch schwierige Augenblicke gibt, die man gemeinsam durchstehen muss.
• Für jeden Prozessbereich ist genau ein Experte aus der Kundenorganisation zu benennen, der die in seinem Bereich definierten Prozesse verantwortet und pflegt. Der im Schritt 4 genannte Prozess Action Team (PAT) besteht aus genau diesen Experten, die das Prozesswissen in die Organisation nachhaltig tragen und ihre Kollegen und Kolleginnen coachen können, nachdem die Berater nach dem erfolgreichen Abschluss das Haus verlassen haben.
• Korrekte Ressourcenplanung ist eine Voraussetzung, insbesondere muss die vorübergehende Mehrbelastung durch neue Abläufe, Tools und Regeln beachtet werden.
• Professionelle Werkzeuge sind bei der Einführung neuer Prozessabläufe wichtig. Ein komplexer Prozess kann nicht allein auf Spreadsheets aufbauen. Spreadsheets sind von Natur aus nicht geeignet für zeilenweises Konfigurationsmanagement.
• Ihre CMMI-Berater dürfen nicht dauerhaft Teil der operativen Teams werden. Andernfalls brauchen Sie bald neue Berater.
• Eine Prozessverbesserungsmaßnahme darf nicht mit einem Personalabbau einhergehen.

Ergänzend darf nicht unerwähnt bleiben, dass eine konsequente Entschlossenheit der Unternehmensführung, mögliche Widerstände gegen die aus den Prozessverbesserungsmaßnahmen resultierenden organisatorischen Veränderungen zu managen, die fundamentale Voraussetzung für jedes CMMI-Projekt darstellt.

Fazit

Prozessverbesserungsmaßnahmen gehören zu den anspruchsvollsten Aufgaben, die ein Berater durchführen kann. Da CMMI kein konkretes Prozessmodell vorgibt, ist eine langjährige, praktische Erfahrung der Berater entscheidend. Werden die Rahmenbedingungen konsequent berücksichtigt, so steht dem Erfolg des CMMI-Projekts nichts mehr im Wege.